{"id":3071,"date":"2018-12-19T15:37:17","date_gmt":"2018-12-19T15:37:17","guid":{"rendered":"https:\/\/gsara.tv\/causes\/?p=3071"},"modified":"2019-03-07T10:02:01","modified_gmt":"2019-03-07T10:02:01","slug":"linhart","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.causestoujours.be\/linhart\/","title":{"rendered":"De Taylor au \u00ab\u00a0chief happiness officer\u00a0\u00bb : l’\u00e9ternelle subordination du salariat – Analyse de Dani\u00e8le Linhart"},"content":{"rendered":"

Cet article s\u2019inscrit dans le cadre de la campagne de sensibilisation\u00a0du GSARA,\u00a0J\u2019ai mal \u00e0 mon travail.<\/em>\u00a0Le n\u00e9o-management en question<\/em><\/a>.\u00a0<\/em><\/strong><\/p>\n

\n

Nombre de jeunes actifs reculent \u00e0 l\u2019id\u00e9e d\u2019int\u00e9grer le salariat et r\u00e9pondent aux sir\u00e8nes qui les invitent \u00e0 s\u2019essayer \u00e0 d\u2019autres formes de mise au travail. Ils s\u2019orientent alors vers l\u2019auto-entrepreneuriat, le travail dit ind\u00e9pendant, souvent ub\u00e9ris\u00e9,<\/i> c’est-\u00e0-dire en lien avec des plateformes num\u00e9riques\u00a0; ils cherchent \u00e0 cr\u00e9er leur propre entreprise, leur start up<\/i>, ou cumulent en tant que slashers <\/i>plusieurs petits boulots.<\/strong><\/p>\n

C\u2019est que le monde du travail salari\u00e9 peut avoir quelque chose d\u2019effrayant\u00a0; il est de plus en plus associ\u00e9 \u00e0 la souffrance, au mal-\u00eatre, aux risques psychosociaux, aux addictions \u00e0 des produits licites ou illicites pour r\u00e9sister au travail et pire\u00a0encore aux suicides. Les m\u00e9dias ainsi que des romans, films ou pi\u00e8ces de th\u00e9\u00e2tre relaient parfois dramatiquement cette r\u00e9alit\u00e9 peu am\u00e8ne.<\/p>\n

Pourtant, les m\u00eames m\u00e9dias, ou colloques, s\u00e9minaires, salons d\u2019expositions ou diff\u00e9rents types \u00ab\u00a0d\u2019\u00e9v\u00e9nements\u00a0\u00bb nous abreuvent d\u2019informations qui mettent en sc\u00e8ne une autre image du travail et des entreprises\u00a0: des directions des ressources humaines du bonheur et de la bienveillance, des chief happiness officers<\/i>, affair\u00e9s \u00e0 organiser des s\u00e9ances de massage, de m\u00e9ditation, mettre en place des N\u00b0 verts de psy, des conciergeries, salles de d\u00e9tente, open space<\/i> accueillant, autorisant le t\u00e9l\u00e9 travail pour limiter les d\u00e9placements etc\u2026 On y entend des discours, une rh\u00e9torique bien rod\u00e9e, o\u00f9 les directions s\u2019affirment pr\u00e9occup\u00e9es de faire \u00ab\u00a0grandir\u00a0\u00bb leurs salari\u00e9s au travail, de leur permettre de r\u00e9aliser des aspirations personnelles, de b\u00e9n\u00e9ficier de la reconnaissance et de l\u2019estime de leur hi\u00e9rarchie. Se manifeste l\u2019id\u00e9e que la vraie vie se joue dans le travail au sein de ces entreprises qui misent sur les qualit\u00e9s humaines de leurs salari\u00e9s, et se veulent en rupture totale avec le management taylorien. Les nouveaux outils num\u00e9riques le permettent, les nouvelles r\u00e8gles de la comp\u00e9tition internationale l\u2019imposent. Il faut mettre en valeur les capacit\u00e9s de r\u00e9activit\u00e9, d\u2019adaptation, d\u2019intuition, bref la subjectivit\u00e9 des hommes et des femmes.<\/p>\n

Comment expliquer cette vision contrast\u00e9e du monde du travail o\u00f9 les DRH en appellent au bonheur alors que des salari\u00e9s s\u2019enfoncent dans le mal-\u00eatre et la souffrance\u00a0?<\/p>\n

Une partie de l\u2019explication r\u00e9side sans doute dans les contradictions inh\u00e9rentes \u00e0 ce projet manag\u00e9rial moderne, qui confronte les salari\u00e9s \u00e0 des situations d\u00e9l\u00e9t\u00e8res et souvent inextricables.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Les dimensions erratiques du mod\u00e8le manag\u00e9rial moderne\u00a0<\/i><\/strong><\/h2>\n

D\u2019un c\u00f4t\u00e9, on observe la mise en place depuis les ann\u00e9es 80 d\u2019une politique syst\u00e9matique d\u2019individualisation, personnalisation, voire m\u00eame de psychologisation et narcissisation de la relation des salari\u00e9s \u00e0 leur travail. Les salari\u00e9s ont des primes individuelles, des salaires personnalis\u00e9s au m\u00eame titre que leurs objectifs et \u00e9valuations. Il sont mis en concurrence entre eux sans cesse mais \u00e9galement avec eux-m\u00eames car on leur demande de viser l\u2019excellence, de se d\u00e9passer, de sortir de leur zone de confort, de relever les d\u00e9fis inh\u00e9rents \u00e0 leur situation de travail, d\u2019\u00e9tonner leur hi\u00e9rarchie et de se surprendre eux-m\u00eames en se d\u00e9couvrant des potentialit\u00e9s qu\u2019ils n\u2019imaginaient m\u00eame pas. Il y a une surhumanisation en ce sens de la relation du travail, qui fragilise de fait les salari\u00e9s car ce sont leurs qualit\u00e9s les plus personnelles, les plus intimes qui sont mises au c\u0153ur de leur mobilisation et \u00e9valuation. D\u00e9sormais le management prendra en charge les affects et les \u00e9motions des salari\u00e9s.<\/p>\n

Et ce au d\u00e9triment de leur professionnalit\u00e9. Car ils ne sont pas mobilis\u00e9s sur la base de leurs comp\u00e9tences, m\u00e9tier, exp\u00e9rience mais (et c\u2019est l\u2019autre versant du management moderne) de leur aptitude et consentement \u00e0 mettre en \u0153uvre de fa\u00e7on adapt\u00e9e, pertinente et op\u00e9rationnelle, le corpus de m\u00e9thodologies, process,<\/i> proc\u00e9dures, protocoles et bonnes pratiques benchmark\u00e9es<\/i>, mis au point par les consultants des grands cabinets d\u2019experts internationaux, \u00e0 distance du travail concret des travailleurs dont ils d\u00e9finissent de travail.<\/p>\n

Car il ne s\u2019agit pas, du point de vue des directions de s\u2019en remettre \u00e0 la professionnalit\u00e9 de leurs salari\u00e9s. L\u2019objectif reste toujours le m\u00eame\u00a0: trouver les moyens d\u2019obliger les travailleurs \u00e0 renoncer \u00e0 leurs propres valeurs professionnelles, citoyennes et morales pour n\u2019endosser que celles de leur direction, c’est-\u00e0-dire pour ne travailler qu\u2019en fonction des crit\u00e8res de productivit\u00e9, qualit\u00e9, rentabilit\u00e9 choisie pas celle-ci. Il s\u2019agit de rendre le subordination des travailleurs effective et efficace.<\/p>\n

C\u2019est Taylor qui, \u00e0 la fin du 19\u00e8me<\/sup> si\u00e8cle, a le premier permis de rendre cette subordination possible en attaquant de front les m\u00e9tiers ouvriers, en d\u00e9poss\u00e9dant les ouvriers de leurs savoir, pour les transf\u00e9rer aux employeurs qui, avec leurs ing\u00e9nieurs vont s\u2019appliquer \u00e0 les \u00e9clater en t\u00e2ches \u00e9l\u00e9mentaires r\u00e9p\u00e9titives et strictement prescriptives1<\/sup><\/a>. \u00c0 partir de ce moment, les ouvriers seront tenus de se conformer strictement \u00e0 ce qui sera prescrit et tout manquement sera sanctionn\u00e9. La raison de cette d\u00e9marche\u00a0? Le fait que les ouvriers auparavant seuls d\u00e9tenteurs des m\u00e9tiers et donc du savoir organisaient librement leur travail et pouvaient faire valoir leurs int\u00e9r\u00eats. En l\u2019occurrence, ils veillaient \u00e0 ne pas risquer des accidents et une usure pr\u00e9matur\u00e9e de leur force de travail en limitant leur rythme de travail qu\u2019ils alignaient par ailleurs sur les tarifs auxquels ils \u00e9taient pay\u00e9s, ils pratiquaient ce que Taylor avait choisi d\u2019appeler \u00ab\u00a0la fl\u00e2nerie syst\u00e9matique\u00a0\u00bb. L\u2019objectif de Taylor \u00e9tait donc de trouver les conditions permettant \u00e0 l\u2019employeur d\u2019imposer unilat\u00e9ralement ses crit\u00e8res d\u2019efficacit\u00e9, et ses m\u00e9thodes pour y parvenir, soi disant avec l\u2019aide de la science neutre et objective.<\/p>\n

Ce mode de mise au travail a trouv\u00e9 ses limites culturelles, sociales et m\u00eame \u00e9conomiques dans les ann\u00e9es soixante, dans un monde en mutation. La contestation s\u2019est faite sentir gr\u00e2ce \u00e0 un rapport d\u00e9favorable aux directions d\u2019entreprise en raison de la gestion massive des travailleurs qui partageaient un destin commun. L\u2019urgence poussait le patronat \u00e0 d\u00e9ployer un mod\u00e8le en rupture. Celui que se fondera pr\u00e9cis\u00e9ment sur une atomisation des travailleurs et une mobilisation de leur subjectivit\u00e9 pour les amener \u00e0 consentir au nouveau mod\u00e8le qui pourtant continuera \u00e0 imposer des modes de travail qui d\u00e9nient, dans la lign\u00e9e de Taylor, le droit des travailleurs \u00e0 imposer leur point de vue de professionnels sur la fa\u00e7on de travailler.<\/p>\n

Si d\u2019un c\u00f4t\u00e9 donc, les directions se focalisent sur les dimensions \u00e9motionnelles, affectives des salari\u00e9s (ce qui est en rupture avec la logique taylorienne qui voulait extirper la subjectivit\u00e9 des ouvriers du d\u00e9roulement du travail) et leur promettent le bonheur, elles mettent par ailleurs en \u0153uvre une attaque en r\u00e8gle de la professionnalit\u00e9 de ces salari\u00e9s (dans la m\u00eame logique que Taylor\u00a0: le savoir c\u2019est du pouvoir, il ne faut pas le laisser dans les ateliers aux ouvriers mais les transf\u00e9rer aux c\u00f4t\u00e9s du patron qui chargera des ing\u00e9nieurs de trouver la one best way<\/em>, la meilleure fa\u00e7on de produire, pour obtenir la productivit\u00e9 maximale.)<\/p>\n

Dans le cadre du management moderne, cette offensive qui s\u2019inscrit dans une continuit\u00e9 totale avec l\u2019id\u00e9ologie taylorienne, pratique le bon vieux principe de la captation des savoirs via le transfert aux logiciels, mais qui plus est dans le cadre d\u2019une d\u00e9marche qui consiste \u00e0 rendre obsol\u00e8tes les comp\u00e9tences et l\u2019exp\u00e9rience professionnelle individuelles et collectives des salari\u00e9s par une politique de changement perp\u00e9tuel. Restructurations sans fin de services et d\u00e9partements, recompositions incessantes de m\u00e9tiers, changements acc\u00e9l\u00e9r\u00e9s de logiciels, mobilit\u00e9s syst\u00e9matiques impos\u00e9es, externalisation d\u2019activit\u00e9s suivies de r\u00e9-internalisations, d\u00e9m\u00e9nagements multipli\u00e9s, tout cela a pour fonction de rendre les connaissances des salari\u00e9s, leurs savoirs, et exp\u00e9riences tout simplement obsol\u00e8tes.<\/p>\n

L\u2019entreprise en burn out<\/i><\/strong><\/h2>\n

Le management participe ainsi d\u2019une casse des savoirs, des comp\u00e9tences, de l\u2019exp\u00e9rience des salari\u00e9s. Ceux-ci ne sont pas r\u00e9duits \u00e0 l\u2019\u00e9tat d\u2019ex\u00e9cutants sans aucune initiative comme ont pu l\u2019\u00eatre les ouvriers du temps de Taylor, mais ils se trouvent raval\u00e9s au rang d\u2019apprentis permanents, d\u2019apprentis \u00e0 vie2<\/sup><\/a>.\u00a0Dans ce contexte o\u00f9 tout change tout le temps, ils perdent leurs rep\u00e8res, ne peuvent b\u00e9n\u00e9ficier de leur exp\u00e9rience, ni de celle leurs coll\u00e8gues ou de leur hi\u00e9rarchie (qui bouge tout le temps). Ils ne peuvent plus ma\u00eetriser cognitivement leur travail, ils n\u2019ont plus les certitudes, les ressources qui leur permettraient l\u00e9gitimement d\u2019avoir un point de vue argument\u00e9 sur leur travail, sur sa finalit\u00e9, son sens.<\/p>\n

Ils doivent sans cesse d\u00e9velopper des efforts d\u00e9mesur\u00e9s pour essayer de reconqu\u00e9rir des rep\u00e8res, des certitudes, le recul n\u00e9cessaire pour d\u00e9velopper leur activit\u00e9, tout en sachant que tr\u00e8s vite, tout cela volera en \u00e9clat sous les coups d\u2019une \u00e9ni\u00e8me r\u00e9forme, d\u2019un \u00e9ni\u00e8me changement. Cela \u00e9voque les travaux de Sisyphe. Les salari\u00e9s sont plong\u00e9s dans ce qu\u2019on pourrait qualifier d\u2019un \u00e9tat de pr\u00e9carit\u00e9 subjective (Linhart, 2015). Ils seront alors enclins \u00e0 se conformer aux consignes, prescriptions et ordres hi\u00e9rarchiques plut\u00f4t qu\u2019\u00e0 vouloir introduire des changements, reconstituer du collectif, appliquer d\u2019autres mani\u00e8res de travailler pour r\u00e9aliser leur travail.<\/p>\n

Le burn out<\/em>, qui affecte de plus en plus de salari\u00e9s, (comme les suicides ou le d\u00e9veloppement de l\u2019addiction \u00e0 des substances illicites pour tenir au travail) d\u00e9coule de cette logique qui exige des efforts d\u00e9mesur\u00e9s et continus pour se maintenir au niveau et continuer \u00e0 atteindre les objectifs. Il d\u00e9coule aussi de la disqualification que subissent les salari\u00e9s attaqu\u00e9s dans leur image de soi, dans leurs valeurs. Ils ne peuvent plus faire confiance \u00e0 eux-m\u00eames, car ils n\u2019ont plus les ressources.<\/p>\n

On pourrait logiquement dire que c\u2019est l\u2019entreprise qui est elle m\u00eame en burn out<\/em>, qu\u2019elle se consume int\u00e9rieurement car en d\u00e9truisant les savoirs de ses salari\u00e9s, en disqualifiant ces derniers, en anesth\u00e9siant leur inventivit\u00e9, leur cr\u00e9ativit\u00e9, leur imagination, leur go\u00fbt de l\u2019exp\u00e9rimentation, leur sens du travail bien fait et leur valeurs citoyennes, avec l\u2019imposition de crit\u00e8res d\u2019efficacit\u00e9 et de rentabilit\u00e9 soumis \u00e0 des logiques souvent \u00e9trang\u00e8res aux m\u00e9tiers mobilis\u00e9s, les directions d\u00e9vorent l\u2019entreprise, ses capacit\u00e9s de performance. S\u2019il faut prendre au s\u00e9rieux les discours manag\u00e9riaux et politiques sur la n\u00e9cessaire performance des entreprises, il faut tout aussi prendre au s\u00e9rieux les ravages que cause le mod\u00e8le manag\u00e9rial moderne. Dans la continuit\u00e9 du taylorisme, il \u00e9crase la professionnalit\u00e9 des salari\u00e9s qui constituent le socle de l\u2019entreprise, il les bride dans leurs initiatives, les enferme dans une impuissance g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e par l\u2019obligation d\u2019appliquer des proc\u00e9dures con\u00e7ues ind\u00e9pendamment des sp\u00e9cificit\u00e9s de leur travail, les pi\u00e8ge dans la peur du contr\u00f4le omnipr\u00e9sent et des \u00e9valuations qui mettent en cause leur personne et compromet ainsi la capacit\u00e9 de l\u2019entreprise \u00e0 innover et trouver des solutions pour assurer sa p\u00e9rennit\u00e9.<\/p>\n

Ce faisant, en intensifiant sans cesse le travail sans le rendre plus performant, les directions d\u2019entreprise limitent le nombre d\u2019emplois n\u00e9cessaires et cr\u00e9ent artificiellement du ch\u00f4mage.<\/p>\n

On pourrait dire \u00e9galement que les consommateurs eux aussi subissent ces \u00e9volutions qui d\u00e9shumanisent les modes de consommation renvoyant de plus en plus chacun \u00e0 ses \u00e9crans, \u00e0 la digitalisation cens\u00e9e faire gagner du temps, mais qui isole un peu plus chaque fois les consommateurs et leur fait redouter le moment fatidique de leur incomp\u00e9tence num\u00e9rique. \u00c0 quand le burn out<\/i> du consommateur,\u00a0et celui de la plan\u00e8te apr\u00e8s le burn out<\/i> des salari\u00e9s\u00a0?<\/p>\n

\u00c9mergence<\/i><\/b>\u00a0d\u2019une critique manag\u00e9riale du management\u00a0\u00ab\u00a0moderne\u00a0\u00bb<\/i><\/strong><\/h2>\n

Une critique manag\u00e9riale du management moderne\u00a0\u00e9merge en effet. Une sorte de consensus se d\u00e9gage de nombre d\u2019ouvrages r\u00e9cents publi\u00e9s par des gourous, consultants ou dirigeants d\u2019entreprises pour critiquer les travers du management \u00e0 l\u2019\u0153uvre dans la plupart des entreprises.<\/p>\n

On d\u00e9plore les contraintes inutiles (trop de proc\u00e9dures, protocoles, m\u00e9thodologies, \u00ab\u00a0bonnes pratiques\u00a0\u00bb), trop de contr\u00f4les sous forme de tra\u00e7abilit\u00e9 et de reporting impos\u00e9s. Cela va, nous dit-on, \u00e0 l\u2019encontre du bien-\u00eatre des salari\u00e9s qui se trouvent assi\u00e9g\u00e9s, \u00e9touff\u00e9s, ni\u00e9s dans leur professionnalit\u00e9 et leur performance. Ce management ne correspond plus selon ce courant \u00e0 leurs aspirations pour plus d\u2019autonomie, de possibilit\u00e9s de se r\u00e9aliser dans leur travail, de s\u2019y reconna\u00eetre. Ce courant d\u00e9veloppe une attaque en r\u00e8gle contre les efforts d\u00e9sesp\u00e9r\u00e9s que le management contemporain d\u00e9veloppe pour tenter de rendre malgr\u00e9 tout les salari\u00e9s heureux, en s\u2019occupant de leur bien \u00eatre. Ce ne sont que contorsions inutiles et ridicules (voir le livre de Bouzou, \u00e9conomiste lib\u00e9ral et de Fun\u00e8s qui conna\u00eet un grand succ\u00e8s3<\/sup><\/a> ). Le recours aux chief happiness officers<\/i> cens\u00e9s prendre en charge le bonheur des salari\u00e9s cristallise ces tentatives vou\u00e9es \u00e0 l\u2019\u00e9chec.<\/p>\n

Ce qui importe, pour les managers critiques dans cette perspective c\u2019est de permettre aux travailleurs de g\u00e9rer, r\u00e9guler eux-m\u00eames leur travail, pour s\u2019y sentir \u00e0 l\u2019aise tout en \u00e9tant efficace. Ce qui importe c\u2019est de leur laisser la possibilit\u00e9 de d\u00e9ployer le \u00ab\u00a0travail r\u00e9el\u00a0\u00bb et de ne pas miser exclusivement sur le travail prescrit qui ne permet pas aux travailleurs d\u2019\u00eatre performants et adapt\u00e9s \u00e0 des situations de travail fluctuantes et impr\u00e9visibles. Il faut de la fluidit\u00e9, de l\u2019agilit\u00e9 et ne pas laisser les prescriptions rigidifier les capacit\u00e9s d\u2019adaptation et la r\u00e9activit\u00e9. Ce courant manag\u00e9rial a bien compris l\u2019importance de la distinction analys\u00e9e par les sociologues et ergonomes entre travail r\u00e9el et travail prescrit. Le travail r\u00e9el correspondant aux savoirs, connaissances, initiatives et pratiques mobilis\u00e9es et d\u00e9ploy\u00e9s par les travailleurs pour parvenir \u00e0 ex\u00e9cuter leur t\u00e2che compte tenu des al\u00e9as et multiples contraintes qu\u2019ils rencontrent.<\/p>\n

Cette critique manag\u00e9riale du management moderne met bien en \u00e9vidence ses aspects contreproductifs ainsi que ses aspects d\u00e9l\u00e9t\u00e8res qui m\u00e8nent au burn out<\/i> comme au bore out<\/i>, aux risques psychosociaux, au mal-\u00eatre, \u00e0 la souffrance et aux suicides au travail. Mais \u00e0 y regarder de pr\u00e8s, on prend conscience que derri\u00e8re cette critique, et prenant appuie sur elle, se profilent des \u00ab\u00a0solutions\u00a0\u00bb qui risquent d\u2019aggraver encore plus la situation des travailleurs sur le plan du travail comme de l\u2019emploi.<\/p>\n

C\u2019est \u00e0 ce virage pr\u00e9occupant que notre soci\u00e9t\u00e9 est d\u2019ores et d\u00e9j\u00e0 confront\u00e9e. Nous sommes \u00e0 un v\u00e9ritable tournant\u00a0: la critique du management est forte, elle est largement partag\u00e9e par diff\u00e9rentes parties prenantes de cette soci\u00e9t\u00e9, mais les strat\u00e9gies d\u00e9j\u00e0 \u00e9labor\u00e9es et travaill\u00e9es id\u00e9ologiquement construisent un monde du travail plus inqui\u00e9tant encore, alors que peinent \u00e0 \u00e9merger du c\u00f4t\u00e9 des travailleurs des contre mod\u00e8les convaincants. <\/i><\/p>\n

Entreprises \u00ab\u00a0lib\u00e9r\u00e9es\u00a0\u00bb \u00a0par leur patron\u00a0: un nouveau salariat de confiance\u00a0?<\/i><\/strong><\/h2>\n

Il existe en effet des \u00ab\u00a0entreprises lib\u00e9r\u00e9es\u00a0\u00bb et elles ont des \u00e9mules\u00a0: les entreprises en voie de lib\u00e9ration (AirBus, D\u00e9cathlon, Kiabi), les entreprises responsabilisantes (entreprise Michelin), concertatives, (entreprise Herv\u00e9), horizontales\u00a0\u2026 Il s\u2019agit de grandes entreprises, de PME ou de Mutuelles, voire de Minist\u00e8re, comme l\u2019a mis en sc\u00e8ne le documentaire Le bonheur au travail<\/em> produit par Arte 4<\/sup><\/a>. L\u2019id\u00e9e de base est qu\u2019il faut faire confiance aux salari\u00e9s ce qui permet de les laisser d\u00e9ployer un travail r\u00e9el efficace et ajust\u00e9 aux n\u00e9cessit\u00e9s, mais qui plus est de leur faire prendre en charge d\u2019autres missions qui \u00e9taient auparavant r\u00e9serv\u00e9es \u00e0 l\u2019encadrement interm\u00e9diaire.<\/p>\n

D\u00e9ployer un travail r\u00e9el qui mobilise au mieux les savoirs et l\u2019exp\u00e9rience, rien de vraiment nouveau pourtant, c\u2019est l\u2018approche Toyotiste qui n\u2019a jamais \u00e9t\u00e9 appliqu\u00e9e selon les tenants de la lib\u00e9ration des entreprises. On comprend l\u2019esprit qui les porte en lisant leur gourou5<\/sup><\/a>\u00a0: \u00ab\u00a0Toyota\u00a0organise donc ses pratiques de gestion en partant du principe que les proc\u00e9dures standard sont la meilleur fa\u00e7on connue d\u2019accomplir une t\u00e2che donn\u00e9e – mais que les salari\u00e9s de base savent mieux que quiconque ce qui fonctionne r\u00e9ellement. Autrement dit, on propose aux salari\u00e9s de Toyota des mani\u00e8res efficaces de faire leur travail mais on ne les oblige pas \u00e0 continuer \u00e0 les appliquer s\u2019ils d\u00e9couvrent une meilleure m\u00e9thode. Et au lieu d\u2019employer les instruments de contr\u00f4le habituels, Toyota fournit \u00e0 ses salari\u00e9s des instruments d\u2019auto-contr\u00f4le. C\u2019est une diff\u00e9rence de taille avec ce que vit la main d\u2019\u0153uvre dans la plupart des grandes entreprises.<\/em>\u00a0\u00bb (p.51).<\/span><\/p>\n

On a l\u00e0 le postulat de la lib\u00e9ration des entreprises (d\u00e9cr\u00e9t\u00e9e, rappelons le par le dirigeant de l\u2019entreprise\u00a0et on peut lire avec int\u00e9r\u00eat les livres produits par des patrons lib\u00e9rateurs comme Alexandre Girard6<\/sup><\/a> (Chronoflex) ou Jean-Fran\u00e7ois Zobrist (Favi)7<\/sup><\/a> \u00a0: <\/span> les salari\u00e9s savent mieux faire sur le terrain que leur hi\u00e9rarchie et leur direction. Reprenant une expression d\u2019Yves Clot, psychologue du travail, ils proclament, \u00ab\u00a0il faut leur redonner le pouvoir d\u2019agir<\/em>\u00a0\u00bb. Ils pr\u00e9conisent donc le principe de subsidiarit\u00e9. Les mani\u00e8res de travailler doivent se penser localement, face aux imp\u00e9ratifs et al\u00e9as du travail et non en fonction de r\u00e8gles d\u00e9cid\u00e9es hors sol. Les r\u00e8gles dans le management moderne \u00ab\u00a0ne se bornent pas \u00e0 saper le moral des salari\u00e9s\u00a0; elles emp\u00eachent la grande majorit\u00e9 d\u2019entre eux de faire ce qui conviendrait<\/em>\u00a0\u00bb \u00e9crivent encore Getz et Carney. (p.20).<\/p>\n

Leur cible est donc en permanence le moral de leurs salari\u00e9s pour que ceux-ci se mobilisent de fa\u00e7on performante\u2026.. selon les orientations d\u00e9finies unilat\u00e9ralement par leur dirigeant, leur leader qui est porteur d\u2019une \u00ab\u00a0vision\u00a0\u00bb, laquelle d\u00e9finit des objectifs pour son entreprise en termes de positionnement sur le march\u00e9, d\u2019efficacit\u00e9 et de rentabilit\u00e9. Les salari\u00e9s doivent s\u2019impr\u00e9gner de cette vision, l\u2019int\u00e9rioriser et la mettre en \u0153uvre du mieux qu\u2019ils peuvent en b\u00e9n\u00e9ficiant d\u2019une certaine autonomie, qui lorsqu\u2019elle n\u2019est pas toujours concr\u00e8tement possible et r\u00e9elle doit leur para\u00eetre pourtant toujours pr\u00e9sente.<\/p>\n

Car l\u2019impression d\u2019autonomie est toute aussi importante que sa r\u00e9alit\u00e9 pour le moral des salari\u00e9s et l\u2019efficacit\u00e9 de leur travail. Comme en t\u00e9moignent ces lignes\u00a0toujours tir\u00e9es du livre de Getz et Carney\u00a0(p.68 )\u00a0: \u00ab\u00a0Quand un individu a l\u2019impression de jouir d\u2019un degr\u00e9 de contr\u00f4le important sur un \u00e9v\u00e9nement ou une situation, il le juge moins stressant et peut m\u00eame y voir un d\u00e9fi. (\u2026) Par exemple, face \u00e0 un afflux soudain de clients, une vendeuse qui a l\u2019impression de bien contr\u00f4ler son travail aura confiance en elle\u00a0; elle se dira qu\u2019elle va trouver le moyen de s\u2019adapter et de g\u00e9rer cette charge suppl\u00e9mentaire. De sorte que ses \u00e9motions loin de devenir n\u00e9gatives, peuvent m\u00eame lui inspirer une impression positive de d\u00e9fi \u00e0 relever.\u00a0<\/em>\u00bb<\/span><\/p>\n

Les salari\u00e9s doivent croire en leur <\/span>leader<\/i><\/span> lib\u00e9rateur, en sa vision, ils doivent se constituer en <\/span>followers\u00a0. <\/i>\u00c0<\/span>\u00a0noter que la libert\u00e9 donn\u00e9e aux salari\u00e9s qui doivent \u00eatre d\u00e9sormais consid\u00e9r\u00e9s comme des \u00e9gaux, est d\u00e9clar\u00e9e dans certains domaines et pas d\u2019autres selon les entreprises. Ainsi, <\/span>\u00ab\u00a0l\u2019ouverture est donc la r\u00e8gle chez Richards Group \u00e0 une exception pr\u00e8s\u00a0: la r\u00e9mun\u00e9ration. Dans cette agence discuter de sa paie avec ses coll\u00e8gues est un motif de licenciement<\/em>\u00a0\u00bb. \u00a0(Gets, Carney)<\/p>\n

Si les salari\u00e9s lib\u00e9r\u00e9s int\u00e8grent bien la vision, on pourra leur demander de s\u2019auto-manager, s\u2019auto-motiver, s’auto-contr\u00f4ler et s’auto-discipliner. Ils le feront individuellement et au sein d\u2019\u00e9quipes pluridisciplinaires qui seront le c\u0153ur de l\u2019entreprise. Ces \u00e9quipes qui choisissent leur animateur parmi eux, auront \u00e0 assumer des missions, en sus de leur t\u00e2che propre, qui rel\u00e8vent des Ressources Humaines (y compris le recrutement), du domaine commercial voire financier.<\/p>\n

Cela permet \u00e0 l\u2019entreprise d\u2019\u00e9conomiser car elle se passera des cadres de proximit\u00e9, cadres interm\u00e9diaires et de certaines fonctions supports sans pour autant tomber dans l\u2019anarchie.<\/p>\n

La vertu, sinon l\u2019astuce de ce mod\u00e8le est de vouloir transformer l\u2019ensemble des salari\u00e9s en salariat de confiance qui \u00e9tait auparavant repr\u00e9sent\u00e9 par la cat\u00e9gorie peu fournie des cadres. Jusque dans les ann\u00e9es 60, les cadres pouvaient \u00eatre analys\u00e9s comme relevant d\u2019un rapport de confiance avec la direction comme le d\u00e9veloppe Paul Bouffartigue dans ses travaux8<\/sup><\/a>. Ce rapport sp\u00e9cifique se caract\u00e9risait par la confiance manifest\u00e9e par la direction \u00e0 travers la r\u00e9trocession d\u2019une parcelle de son pouvoir et d\u2019une d\u00e9l\u00e9gation d\u2019autorit\u00e9. Et en retour par la confiance sous forme de loyaut\u00e9 que lui assurait le cadre. Au c\u0153ur de cette relation, la promesse d\u2019une carri\u00e8re sous forme d\u2019un parcours promotionnel assur\u00e9. Depuis les ann\u00e9es 80, le nombre des cadres ne cesse de progresser de fa\u00e7on spectaculaire, en m\u00eame temps que se d\u00e9gradent leurs conditions et le contenu de leur travail. Ils sont de plus en plus soumis aux contraintes de proc\u00e9dures, protocoles et reporting<\/i>, aux dispositifs de fixation d\u2019objectifs unilat\u00e9ralement impos\u00e9s et d\u2019\u00e9valuations hi\u00e9rarchiques. Les carri\u00e8res de fait sont plus limit\u00e9es. Leur loyaut\u00e9 se red\u00e9finit alors\u00a0: elle s\u2019adresse moins \u00e0 leur direction, leur entreprise qu\u2019\u00e0 leurs propres valeurs professionnelles et personnelles et leur volont\u00e9 de progresser.<\/p>\n

Le courant des entreprises lib\u00e9r\u00e9es op\u00e8re ainsi un d\u00e9placement et se d\u00e9tourne d\u2019une partie des cadres notamment interm\u00e9diaires pour tenter de retrouver avec tous les salari\u00e9s une relation de confiance bas\u00e9e sur une d\u00e9l\u00e9gation de parcelles d\u2019autonomie en contrepartie d\u2019une loyaut\u00e9 totale.<\/p>\n

Mais les b\u00e9n\u00e9fices sont moins \u00e9vidents. Ils sont, nous dit-on du c\u00f4t\u00e9 du bien-\u00eatre, de la qualit\u00e9 du moral, de l\u2019esprit d\u2019\u00e9quipe, du sentiment de libert\u00e9, du plaisir de s\u2019identifier \u00e0 une vision et un leader, de la possibilit\u00e9 d\u2019adapter des r\u00e8gles et des proc\u00e9dures pour mieux faire son travail.<\/p>\n

Les travaux sociologiques qui portent sur l\u2019encadrement notamment de proximit\u00e9 montrent bien l\u2019ampleur, la complexit\u00e9 de ces t\u00e2ches et la charge mentale qu\u2019elles repr\u00e9sentent sur le plan cognitif comme sur celui \u00e9motionnel.\u00a09<\/sup><\/a><\/p>\n

Or ce sont ces t\u00e2ches qui seront d\u00e9sormais attribu\u00e9es aux salari\u00e9s de base qui auront \u00e0 r\u00e9gler entre eux les diff\u00e9rents \u00e9cueils que rencontre tout travail collectif. On demande en r\u00e9alit\u00e9 aux salari\u00e9s de l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e de se faire les relais loyaux, efficaces, fiables et disponibles de la vision du leader, qui pourra se reposer sur eux en toute confiance. Alexandre G\u00e9rard, patron de Chronoflex, est parti faire le tour du monde pendant un an avec sa famille et a retrouv\u00e9 son entreprise florissante\u2026Mais \u00e0 quel co\u00fbt pour ses salari\u00e9s\u00a0qui multiplient les t\u00e2ches annexes \u00e0 leur activit\u00e9 propre, qui ne peuvent manifester de distance critique par rapport \u00e0 la vision de leur leader\u00a0et dont on attend une loyaut\u00e9 absolue et un investissement total dans leur travail\u00a0?<\/p>\n

Pourquoi ne pas amender le salariat\u00a0?<\/i><\/strong><\/h2>\n

Les orientations pr\u00e9conis\u00e9es par les milieux manag\u00e9riaux critiques du management moderne ont de quoi inqui\u00e9ter. Il y a une propension d\u2019un c\u00f4t\u00e9 \u00e0 transformer les entreprises en v\u00e9ritables sectes tombant sous la houlette du leader et imposant un tri entre ceux qui y croient et ceux qui n\u2019y croient pas, imposant surtout \u00e0 ceux qui y croient de ne pas c\u00e9der au doute et \u00e0 la critique, imposant aussi des conditions de travail de plus en plus exigeantes, complexes et souvent d\u00e9stabilisantes.<\/p>\n

Le salariat pr\u00e9sente de lourds inconv\u00e9nients largement d\u00e9nonc\u00e9s ici par le milieu patronal, mais il pr\u00e9sente aussi de s\u00e9rieux avantages. Les avantages sont \u00e0 relier \u00e0 la dimension collective de la mise au travail et aux droits, garanties et protections qui ont pu \u00eatre arrach\u00e9s de haute lutte par les travailleurs et leurs organisations repr\u00e9sentatives au cours de l\u2019histoire, gr\u00e2ce \u00e0 cette dimension collective. Ils sont \u00e9galement \u00e0 relier \u00e0 l\u2019h\u00e9ritage du sentiment d\u2019un destin commun qui unit face \u00e0 des difficult\u00e9s v\u00e9cus collectivement, m\u00eame si les politiques manag\u00e9riales instaurent une individualisation et personnalisation de la relation de chacun \u00e0 son travail. Il y a dans ce salariat des \u00e9l\u00e9ments qui sont favorables aussi \u00e0 la mise en d\u00e9bat collective des enjeux fondamentaux du travail, dans ses dimensions d\u2019efficacit\u00e9 et de finalit\u00e9 sociale et \u00e9conomique comme dans ses dimensions \u00e9cologiques. Par finalit\u00e9 sociale et \u00e9conomique, il faut entendre les conditions, le contenu et le sens du travail (et donc la prise en compte des consommateurs ou usagers des services, autant que celle des travailleurs), la r\u00e9partition des richesses produites, et la prise en compte de l\u2019avenir de notre plan\u00e8te.<\/p>\n

Mais cette capacit\u00e9 de mise en d\u00e9bat est compromise par l\u2019inconv\u00e9nient le plus fondamental du salariat, \u00e0 savoir le lien de subordination inscrit dans le contrat de travail lui-m\u00eame et qui paralyse et entrave \u00e0 lui seul les salari\u00e9s. C\u2019est ce lien de subordination qui rend possible les d\u00e9rives manag\u00e9riales et organisationnelles d\u00e9nonc\u00e9es d\u00e9sormais par les milieux patronaux, et qui fige l\u2019entreprise dans ses dimensions les plus irrationnelles et injustes.<\/p>\n

Un salariat sans subordination est tout \u00e0 fait possible et envisageable, qui pr\u00e9serverait les capacit\u00e9s de protection et les droits des salari\u00e9s, si on arrivait \u00e0 penser autrement l\u2019entreprise. La vraie modernisation serait de repenser le salariat \u00e0 travers l\u2019invention d\u2019une entreprise capable de prendre en compte les v\u00e9ritables enjeux que v\u00e9hicule le travail.<\/p>\n

Dani\u00e8le Linhart<\/strong>
\nDirectrice de recherches \u00e9m\u00e9rite au CNRS, membre du CRESPP-GTM, sociologue du travail<\/strong><\/p>\n

Bibliographie<\/strong><\/p>\n

Dujarier, Marie-Anne, Le management d\u00e9sincarn\u00e9. Enqu\u00eate sur les nouveaux cadres du travail, <\/i>La d\u00e9couverte, 2015<\/p>\n

Gaulejac, (de), Voncent\u00a0; Hanique, Fabienne, Le capitalisme paradoxant. Un syst\u00e8me qui rend fou, Le Seuil, 2015<\/p>\n

Linhart, Dani\u00e8le, <\/span>La com\u00e9die humaine du travail\u00a0; de la d\u00e9shumanisation taylorienne \u00e0 la sur humanisation manag\u00e9riale<\/i><\/span>, Er\u00e8s, 2015<\/span><\/p>\n

\n
\n

1<\/a>\u00a0<\/span>Taylor, Frederick. Winslow, La direction scientifique des entreprises. <\/i>1911\u00a0; <\/i>Paris. Dunod, 1956<\/p>\n<\/div>\n

\n

2<\/a>\u00a0<\/span>Metzger, Jean Luc\u00a0; <\/span>Entre utopie et r\u00e9signation\u00a0: la r\u00e9forme permanente d\u2019un service public\u00a0<\/i><\/span> Coll Logiques sociales, L\u2019Harmattan, 2000.<\/span><\/p>\n<\/div>\n

\n

3<\/a>\u00a0<\/span>Dani\u00e8le Linhart, La com\u00e9die inhumaine du travail<\/i>, Editions de l\u2019O, 2018<\/p>\n<\/div>\n

\n

4<\/a>\u00a0<\/span>Martin\u00a0Meissonnier, Le bonheur au travail<\/em>,\u00a02015.<\/p>\n<\/div>\n

\n

5<\/a>\u00a0<\/span>Isaac Getz et Brian M Carney, Libert\u00e9 et Cie. Quand la libert\u00e9 des salari\u00e9s fait le bonheur des entreprises<\/i>, Fayard, 2013<\/p>\n<\/div>\n

\n

6<\/a>\u00a0<\/span>\u00a0Alexandre G\u00e9rard,\u00a0Le patron qui ne voulait plus \u00eatre chef\u00a0<\/i>, Flammarion, 2017<\/p>\n<\/div>\n

\n

7<\/a>\u00a0<\/span>\u00ab\u00a0La belle histoire de Favi\u00a0; l\u2019entreprise qui croit que l\u2019homme est bon\u00a0<\/i>\u00bb, Ed Lulu, 2018<\/p>\n<\/div>\n

\n

8<\/a>\u00a0<\/span>Voir notamment \u00ab\u00a0Les cadres\u00a0: la d\u00e9stabilisation d\u2019un salariat de confiance\u00a0<\/i>\u00bb, site halshs-00007603<\/a><\/p>\n<\/div>\n

\n

9<\/a>\u00a0<\/span>Voir par exemple, la th\u00e8se de doctorat de sociologie de Bertrand Mangin\u00a0: Nouvelle figure de l\u2019encadrement de proximit\u00e9 dans une entreprise en transformation<\/i>\u00a0dirig\u00e9e par J-Ph Bouilloud, Universit\u00e9 Paris Diderot, 2018<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Comment expliquer cette vision contrast\u00e9e du monde du travail o\u00f9 les DRH en appellent au bonheur alors que des salari\u00e9s s\u2019enfoncent dans le mal-\u00eatre et la souffrance ? Une partie de l\u2019explication r\u00e9side sans doute dans les contradictions inh\u00e9rentes \u00e0 ce projet manag\u00e9rial moderne, qui confronte les salari\u00e9s \u00e0 des situations d\u00e9l\u00e9t\u00e8res et souvent inextricables.<\/p>\n","protected":false},"author":10,"featured_media":3088,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[2,180],"tags":[],"class_list":["post-3071","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-dossier","category-lideologie-neo-manageriale"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.causestoujours.be\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3071","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.causestoujours.be\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.causestoujours.be\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.causestoujours.be\/wp-json\/wp\/v2\/users\/10"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.causestoujours.be\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3071"}],"version-history":[{"count":14,"href":"https:\/\/www.causestoujours.be\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3071\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3135,"href":"https:\/\/www.causestoujours.be\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3071\/revisions\/3135"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.causestoujours.be\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3088"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.causestoujours.be\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3071"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.causestoujours.be\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3071"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.causestoujours.be\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3071"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}