Nombre de jeunes actifs reculent à l’idée d’intégrer le salariat et répondent aux sirènes qui les invitent à s’essayer à d’autres formes de mise au travail. Ils s’orientent alors vers l’auto-entrepreneuriat, le travail dit indépendant, souvent ubérisé, c’est-à-dire en lien avec des plateformes numériques ; ils cherchent à créer leur propre entreprise, leur start up, ou cumulent en tant que slashers plusieurs petits boulots.

C’est que le monde du travail salarié peut avoir quelque chose d’effrayant ; il est de plus en plus associé à la souffrance, au mal-être, aux risques psychosociaux, aux addictions à des produits licites ou illicites pour résister au travail et pire encore aux suicides. Les médias ainsi que des romans, films ou pièces de théâtre relaient parfois dramatiquement cette réalité peu amène.

Pourtant, les mêmes médias, ou colloques, séminaires, salons d’expositions ou différents types « d’événements » nous abreuvent d’informations qui mettent en scène une autre image du travail et des entreprises : des directions des ressources humaines du bonheur et de la bienveillance, des chief happiness officers, affairés à organiser des séances de massage, de méditation, mettre en place des N° verts de psy, des conciergeries, salles de détente, open space accueillant, autorisant le télé travail pour limiter les déplacements etc… On y entend des discours, une rhétorique bien rodée, où les directions s’affirment préoccupées de faire « grandir » leurs salariés au travail, de leur permettre de réaliser des aspirations personnelles, de bénéficier de la reconnaissance et de l’estime de leur hiérarchie. Se manifeste l’idée que la vraie vie se joue dans le travail au sein de ces entreprises qui misent sur les qualités humaines de leurs salariés, et se veulent en rupture totale avec le management taylorien. Les nouveaux outils numériques le permettent, les nouvelles règles de la compétition internationale l’imposent. Il faut mettre en valeur les capacités de réactivité, d’adaptation, d’intuition, bref la subjectivité des hommes et des femmes.

Comment expliquer cette vision contrastée du monde du travail où les DRH en appellent au bonheur alors que des salariés s’enfoncent dans le mal-être et la souffrance ?

Une partie de l’explication réside sans doute dans les contradictions inhérentes à ce projet managérial moderne, qui confronte les salariés à des situations délétères et souvent inextricables.

Les dimensions erratiques du modèle managérial moderne 

D’un côté, on observe la mise en place depuis les années 80 d’une politique systématique d’individualisation, personnalisation, voire même de psychologisation et narcissisation de la relation des salariés à leur travail. Les salariés ont des primes individuelles, des salaires personnalisés au même titre que leurs objectifs et évaluations. Il sont mis en concurrence entre eux sans cesse mais également avec eux-mêmes car on leur demande de viser l’excellence, de se dépasser, de sortir de leur zone de confort, de relever les défis inhérents à leur situation de travail, d’étonner leur hiérarchie et de se surprendre eux-mêmes en se découvrant des potentialités qu’ils n’imaginaient même pas. Il y a une surhumanisation en ce sens de la relation du travail, qui fragilise de fait les salariés car ce sont leurs qualités les plus personnelles, les plus intimes qui sont mises au cœur de leur mobilisation et évaluation. Désormais le management prendra en charge les affects et les émotions des salariés.

Et ce au détriment de leur professionnalité. Car ils ne sont pas mobilisés sur la base de leurs compétences, métier, expérience mais (et c’est l’autre versant du management moderne) de leur aptitude et consentement à mettre en œuvre de façon adaptée, pertinente et opérationnelle, le corpus de méthodologies, process, procédures, protocoles et bonnes pratiques benchmarkées, mis au point par les consultants des grands cabinets d’experts internationaux, à distance du travail concret des travailleurs dont ils définissent de travail.

Car il ne s’agit pas, du point de vue des directions de s’en remettre à la professionnalité de leurs salariés. L’objectif reste toujours le même : trouver les moyens d’obliger les travailleurs à renoncer à leurs propres valeurs professionnelles, citoyennes et morales pour n’endosser que celles de leur direction, c’est-à-dire pour ne travailler qu’en fonction des critères de productivité, qualité, rentabilité choisie pas celle-ci. Il s’agit de rendre le subordination des travailleurs effective et efficace.

C’est Taylor qui, à la fin du 19^ème siècle, a le premier permis de rendre cette subordination possible en attaquant de front les métiers ouvriers, en dépossédant les ouvriers de leurs savoir, pour les transférer aux employeurs qui, avec leurs ingénieurs vont s’appliquer à les éclater en tâches élémentaires répétitives et strictement prescriptives¹. À partir de ce moment, les ouvriers seront tenus de se conformer strictement à ce qui sera prescrit et tout manquement sera sanctionné. La raison de cette démarche ? Le fait que les ouvriers auparavant seuls détenteurs des métiers et donc du savoir organisaient librement leur travail et pouvaient faire valoir leurs intérêts. En l’occurrence, ils veillaient à ne pas risquer des accidents et une usure prématurée de leur force de travail en limitant leur rythme de travail qu’ils alignaient par ailleurs sur les tarifs auxquels ils étaient payés, ils pratiquaient ce que Taylor avait choisi d’appeler « la flânerie systématique ». L’objectif de Taylor était donc de trouver les conditions permettant à l’employeur d’imposer unilatéralement ses critères d’efficacité, et ses méthodes pour y parvenir, soi disant avec l’aide de la science neutre et objective.

Ce mode de mise au travail a trouvé ses limites culturelles, sociales et même économiques dans les années soixante, dans un monde en mutation. La contestation s’est faite sentir grâce à un rapport défavorable aux directions d’entreprise en raison de la gestion massive des travailleurs qui partageaient un destin commun. L’urgence poussait le patronat à déployer un modèle en rupture. Celui que se fondera précisément sur une atomisation des travailleurs et une mobilisation de leur subjectivité pour les amener à consentir au nouveau modèle qui pourtant continuera à imposer des modes de travail qui dénient, dans la lignée de Taylor, le droit des travailleurs à imposer leur point de vue de professionnels sur la façon de travailler.

Si d’un côté donc, les directions se focalisent sur les dimensions émotionnelles, affectives des salariés (ce qui est en rupture avec la logique taylorienne qui voulait extirper la subjectivité des ouvriers du déroulement du travail) et leur promettent le bonheur, elles mettent par ailleurs en œuvre une attaque en règle de la professionnalité de ces salariés (dans la même logique que Taylor : le savoir c’est du pouvoir, il ne faut pas le laisser dans les ateliers aux ouvriers mais les transférer aux côtés du patron qui chargera des ingénieurs de trouver la one best way, la meilleure façon de produire, pour obtenir la productivité maximale.)

Dans le cadre du management moderne, cette offensive qui s’inscrit dans une continuité totale avec l’idéologie taylorienne, pratique le bon vieux principe de la captation des savoirs via le transfert aux logiciels, mais qui plus est dans le cadre d’une démarche qui consiste à rendre obsolètes les compétences et l’expérience professionnelle individuelles et collectives des salariés par une politique de changement perpétuel. Restructurations sans fin de services et départements, recompositions incessantes de métiers, changements accélérés de logiciels, mobilités systématiques imposées, externalisation d’activités suivies de ré-internalisations, déménagements multipliés, tout cela a pour fonction de rendre les connaissances des salariés, leurs savoirs, et expériences tout simplement obsolètes.

L’entreprise en burn out

Le management participe ainsi d’une casse des savoirs, des compétences, de l’expérience des salariés. Ceux-ci ne sont pas réduits à l’état d’exécutants sans aucune initiative comme ont pu l’être les ouvriers du temps de Taylor, mais ils se trouvent ravalés au rang d’apprentis permanents, d’apprentis à vie². Dans ce contexte où tout change tout le temps, ils perdent leurs repères, ne peuvent bénéficier de leur expérience, ni de celle leurs collègues ou de leur hiérarchie (qui bouge tout le temps). Ils ne peuvent plus maîtriser cognitivement leur travail, ils n’ont plus les certitudes, les ressources qui leur permettraient légitimement d’avoir un point de vue argumenté sur leur travail, sur sa finalité, son sens.

Ils doivent sans cesse développer des efforts démesurés pour essayer de reconquérir des repères, des certitudes, le recul nécessaire pour développer leur activité, tout en sachant que très vite, tout cela volera en éclat sous les coups d’une énième réforme, d’un énième changement. Cela évoque les travaux de Sisyphe. Les salariés sont plongés dans ce qu’on pourrait qualifier d’un état de précarité subjective (Linhart, 2015). Ils seront alors enclins à se conformer aux consignes, prescriptions et ordres hiérarchiques plutôt qu’à vouloir introduire des changements, reconstituer du collectif, appliquer d’autres manières de travailler pour réaliser leur travail.

Le burn out, qui affecte de plus en plus de salariés, (comme les suicides ou le développement de l’addiction à des substances illicites pour tenir au travail) découle de cette logique qui exige des efforts démesurés et continus pour se maintenir au niveau et continuer à atteindre les objectifs. Il découle aussi de la disqualification que subissent les salariés attaqués dans leur image de soi, dans leurs valeurs. Ils ne peuvent plus faire confiance à eux-mêmes, car ils n’ont plus les ressources.

On pourrait logiquement dire que c’est l’entreprise qui est elle même en burn out, qu’elle se consume intérieurement car en détruisant les savoirs de ses salariés, en disqualifiant ces derniers, en anesthésiant leur inventivité, leur créativité, leur imagination, leur goût de l’expérimentation, leur sens du travail bien fait et leur valeurs citoyennes, avec l’imposition de critères d’efficacité et de rentabilité soumis à des logiques souvent étrangères aux métiers mobilisés, les directions dévorent l’entreprise, ses capacités de performance. S’il faut prendre au sérieux les discours managériaux et politiques sur la nécessaire performance des entreprises, il faut tout aussi prendre au sérieux les ravages que cause le modèle managérial moderne. Dans la continuité du taylorisme, il écrase la professionnalité des salariés qui constituent le socle de l’entreprise, il les bride dans leurs initiatives, les enferme dans une impuissance généralisée par l’obligation d’appliquer des procédures conçues indépendamment des spécificités de leur travail, les piège dans la peur du contrôle omniprésent et des évaluations qui mettent en cause leur personne et compromet ainsi la capacité de l’entreprise à innover et trouver des solutions pour assurer sa pérennité.

Ce faisant, en intensifiant sans cesse le travail sans le rendre plus performant, les directions d’entreprise limitent le nombre d’emplois nécessaires et créent artificiellement du chômage.

On pourrait dire également que les consommateurs eux aussi subissent ces évolutions qui déshumanisent les modes de consommation renvoyant de plus en plus chacun à ses écrans, à la digitalisation censée faire gagner du temps, mais qui isole un peu plus chaque fois les consommateurs et leur fait redouter le moment fatidique de leur incompétence numérique. À quand le burn out du consommateur, et celui de la planète après le burn out des salariés ?

Émergence d’une critique managériale du management « moderne »

Une critique managériale du management moderne émerge en effet. Une sorte de consensus se dégage de nombre d’ouvrages récents publiés par des gourous, consultants ou dirigeants d’entreprises pour critiquer les travers du management à l’œuvre dans la plupart des entreprises.

On déplore les contraintes inutiles (trop de procédures, protocoles, méthodologies, « bonnes pratiques »), trop de contrôles sous forme de traçabilité et de reporting imposés. Cela va, nous dit-on, à l’encontre du bien-être des salariés qui se trouvent assiégés, étouffés, niés dans leur professionnalité et leur performance. Ce management ne correspond plus selon ce courant à leurs aspirations pour plus d’autonomie, de possibilités de se réaliser dans leur travail, de s’y reconnaître. Ce courant développe une attaque en règle contre les efforts désespérés que le management contemporain développe pour tenter de rendre malgré tout les salariés heureux, en s’occupant de leur bien être. Ce ne sont que contorsions inutiles et ridicules (voir le livre de Bouzou, économiste libéral et de Funès qui connaît un grand succès³ ). Le recours aux chief happiness officers censés prendre en charge le bonheur des salariés cristallise ces tentatives vouées à l’échec.

Ce qui importe, pour les managers critiques dans cette perspective c’est de permettre aux travailleurs de gérer, réguler eux-mêmes leur travail, pour s’y sentir à l’aise tout en étant efficace. Ce qui importe c’est de leur laisser la possibilité de déployer le « travail réel » et de ne pas miser exclusivement sur le travail prescrit qui ne permet pas aux travailleurs d’être performants et adaptés à des situations de travail fluctuantes et imprévisibles. Il faut de la fluidité, de l’agilité et ne pas laisser les prescriptions rigidifier les capacités d’adaptation et la réactivité. Ce courant managérial a bien compris l’importance de la distinction analysée par les sociologues et ergonomes entre travail réel et travail prescrit. Le travail réel correspondant aux savoirs, connaissances, initiatives et pratiques mobilisées et déployés par les travailleurs pour parvenir à exécuter leur tâche compte tenu des aléas et multiples contraintes qu’ils rencontrent.

Cette critique managériale du management moderne met bien en évidence ses aspects contreproductifs ainsi que ses aspects délétères qui mènent au burn out comme au bore out, aux risques psychosociaux, au mal-être, à la souffrance et aux suicides au travail. Mais à y regarder de près, on prend conscience que derrière cette critique, et prenant appuie sur elle, se profilent des « solutions » qui risquent d’aggraver encore plus la situation des travailleurs sur le plan du travail comme de l’emploi.

C’est à ce virage préoccupant que notre société est d’ores et déjà confrontée. Nous sommes à un véritable tournant : la critique du management est forte, elle est largement partagée par différentes parties prenantes de cette société, mais les stratégies déjà élaborées et travaillées idéologiquement construisent un monde du travail plus inquiétant encore, alors que peinent à émerger du côté des travailleurs des contre modèles convaincants.

Entreprises « libérées »  par leur patron : un nouveau salariat de confiance ?

Il existe en effet des « entreprises libérées » et elles ont des émules : les entreprises en voie de libération (AirBus, Décathlon, Kiabi), les entreprises responsabilisantes (entreprise Michelin), concertatives, (entreprise Hervé), horizontales … Il s’agit de grandes entreprises, de PME ou de Mutuelles, voire de Ministère, comme l’a mis en scène le documentaire Le bonheur au travail produit par Arte ⁴. L’idée de base est qu’il faut faire confiance aux salariés ce qui permet de les laisser déployer un travail réel efficace et ajusté aux nécessités, mais qui plus est de leur faire prendre en charge d’autres missions qui étaient auparavant réservées à l’encadrement intermédiaire.

Déployer un travail réel qui mobilise au mieux les savoirs et l’expérience, rien de vraiment nouveau pourtant, c’est l‘approche Toyotiste qui n’a jamais été appliquée selon les tenants de la libération des entreprises. On comprend l’esprit qui les porte en lisant leur gourou⁵ : « Toyota organise donc ses pratiques de gestion en partant du principe que les procédures standard sont la meilleur façon connue d’accomplir une tâche donnée – mais que les salariés de base savent mieux que quiconque ce qui fonctionne réellement. Autrement dit, on propose aux salariés de Toyota des manières efficaces de faire leur travail mais on ne les oblige pas à continuer à les appliquer s’ils découvrent une meilleure méthode. Et au lieu d’employer les instruments de contrôle habituels, Toyota fournit à ses salariés des instruments d’auto-contrôle. C’est une différence de taille avec ce que vit la main d’œuvre dans la plupart des grandes entreprises. » (p.51).

On a là le postulat de la libération des entreprises (décrétée, rappelons le par le dirigeant de l’entreprise et on peut lire avec intérêt les livres produits par des patrons libérateurs comme Alexandre Girard⁶ (Chronoflex) ou Jean-François Zobrist (Favi)⁷  : les salariés savent mieux faire sur le terrain que leur hiérarchie et leur direction. Reprenant une expression d’Yves Clot, psychologue du travail, ils proclament, « il faut leur redonner le pouvoir d’agir ». Ils préconisent donc le principe de subsidiarité. Les manières de travailler doivent se penser localement, face aux impératifs et aléas du travail et non en fonction de règles décidées hors sol. Les règles dans le management moderne « ne se bornent pas à saper le moral des salariés ; elles empêchent la grande majorité d’entre eux de faire ce qui conviendrait » écrivent encore Getz et Carney. (p.20).

Leur cible est donc en permanence le moral de leurs salariés pour que ceux-ci se mobilisent de façon performante….. selon les orientations définies unilatéralement par leur dirigeant, leur leader qui est porteur d’une « vision », laquelle définit des objectifs pour son entreprise en termes de positionnement sur le marché, d’efficacité et de rentabilité. Les salariés doivent s’imprégner de cette vision, l’intérioriser et la mettre en œuvre du mieux qu’ils peuvent en bénéficiant d’une certaine autonomie, qui lorsqu’elle n’est pas toujours concrètement possible et réelle doit leur paraître pourtant toujours présente.

Car l’impression d’autonomie est toute aussi importante que sa réalité pour le moral des salariés et l’efficacité de leur travail. Comme en témoignent ces lignes toujours tirées du livre de Getz et Carney (p.68 ) : « Quand un individu a l’impression de jouir d’un degré de contrôle important sur un événement ou une situation, il le juge moins stressant et peut même y voir un défi. (…) Par exemple, face à un afflux soudain de clients, une vendeuse qui a l’impression de bien contrôler son travail aura confiance en elle ; elle se dira qu’elle va trouver le moyen de s’adapter et de gérer cette charge supplémentaire. De sorte que ses émotions loin de devenir négatives, peuvent même lui inspirer une impression positive de défi à relever. »

Les salariés doivent croire en leur leader libérateur, en sa vision, ils doivent se constituer en followers . À noter que la liberté donnée aux salariés qui doivent être désormais considérés comme des égaux, est déclarée dans certains domaines et pas d’autres selon les entreprises. Ainsi, « l’ouverture est donc la règle chez Richards Group à une exception près : la rémunération. Dans cette agence discuter de sa paie avec ses collègues est un motif de licenciement ».  (Gets, Carney)

Si les salariés libérés intègrent bien la vision, on pourra leur demander de s’auto-manager, s’auto-motiver, s’auto-contrôler et s’auto-discipliner. Ils le feront individuellement et au sein d’équipes pluridisciplinaires qui seront le cœur de l’entreprise. Ces équipes qui choisissent leur animateur parmi eux, auront à assumer des missions, en sus de leur tâche propre, qui relèvent des Ressources Humaines (y compris le recrutement), du domaine commercial voire financier.

Cela permet à l’entreprise d’économiser car elle se passera des cadres de proximité, cadres intermédiaires et de certaines fonctions supports sans pour autant tomber dans l’anarchie.

La vertu, sinon l’astuce de ce modèle est de vouloir transformer l’ensemble des salariés en salariat de confiance qui était auparavant représenté par la catégorie peu fournie des cadres. Jusque dans les années 60, les cadres pouvaient être analysés comme relevant d’un rapport de confiance avec la direction comme le développe Paul Bouffartigue dans ses travaux⁸. Ce rapport spécifique se caractérisait par la confiance manifestée par la direction à travers la rétrocession d’une parcelle de son pouvoir et d’une délégation d’autorité. Et en retour par la confiance sous forme de loyauté que lui assurait le cadre. Au cœur de cette relation, la promesse d’une carrière sous forme d’un parcours promotionnel assuré. Depuis les années 80, le nombre des cadres ne cesse de progresser de façon spectaculaire, en même temps que se dégradent leurs conditions et le contenu de leur travail. Ils sont de plus en plus soumis aux contraintes de procédures, protocoles et reporting, aux dispositifs de fixation d’objectifs unilatéralement imposés et d’évaluations hiérarchiques. Les carrières de fait sont plus limitées. Leur loyauté se redéfinit alors : elle s’adresse moins à leur direction, leur entreprise qu’à leurs propres valeurs professionnelles et personnelles et leur volonté de progresser.

Le courant des entreprises libérées opère ainsi un déplacement et se détourne d’une partie des cadres notamment intermédiaires pour tenter de retrouver avec tous les salariés une relation de confiance basée sur une délégation de parcelles d’autonomie en contrepartie d’une loyauté totale.

Mais les bénéfices sont moins évidents. Ils sont, nous dit-on du côté du bien-être, de la qualité du moral, de l’esprit d’équipe, du sentiment de liberté, du plaisir de s’identifier à une vision et un leader, de la possibilité d’adapter des règles et des procédures pour mieux faire son travail.

Les travaux sociologiques qui portent sur l’encadrement notamment de proximité montrent bien l’ampleur, la complexité de ces tâches et la charge mentale qu’elles représentent sur le plan cognitif comme sur celui émotionnel. ⁹

Or ce sont ces tâches qui seront désormais attribuées aux salariés de base qui auront à régler entre eux les différents écueils que rencontre tout travail collectif. On demande en réalité aux salariés de l’entreprise libérée de se faire les relais loyaux, efficaces, fiables et disponibles de la vision du leader, qui pourra se reposer sur eux en toute confiance. Alexandre Gérard, patron de Chronoflex, est parti faire le tour du monde pendant un an avec sa famille et a retrouvé son entreprise florissante…Mais à quel coût pour ses salariés qui multiplient les tâches annexes à leur activité propre, qui ne peuvent manifester de distance critique par rapport à la vision de leur leader et dont on attend une loyauté absolue et un investissement total dans leur travail ?

Pourquoi ne pas amender le salariat ?

Les orientations préconisées par les milieux managériaux critiques du management moderne ont de quoi inquiéter. Il y a une propension d’un côté à transformer les entreprises en véritables sectes tombant sous la houlette du leader et imposant un tri entre ceux qui y croient et ceux qui n’y croient pas, imposant surtout à ceux qui y croient de ne pas céder au doute et à la critique, imposant aussi des conditions de travail de plus en plus exigeantes, complexes et souvent déstabilisantes.

Le salariat présente de lourds inconvénients largement dénoncés ici par le milieu patronal, mais il présente aussi de sérieux avantages. Les avantages sont à relier à la dimension collective de la mise au travail et aux droits, garanties et protections qui ont pu être arrachés de haute lutte par les travailleurs et leurs organisations représentatives au cours de l’histoire, grâce à cette dimension collective. Ils sont également à relier à l’héritage du sentiment d’un destin commun qui unit face à des difficultés vécus collectivement, même si les politiques managériales instaurent une individualisation et personnalisation de la relation de chacun à son travail. Il y a dans ce salariat des éléments qui sont favorables aussi à la mise en débat collective des enjeux fondamentaux du travail, dans ses dimensions d’efficacité et de finalité sociale et économique comme dans ses dimensions écologiques. Par finalité sociale et économique, il faut entendre les conditions, le contenu et le sens du travail (et donc la prise en compte des consommateurs ou usagers des services, autant que celle des travailleurs), la répartition des richesses produites, et la prise en compte de l’avenir de notre planète.

Mais cette capacité de mise en débat est compromise par l’inconvénient le plus fondamental du salariat, à savoir le lien de subordination inscrit dans le contrat de travail lui-même et qui paralyse et entrave à lui seul les salariés. C’est ce lien de subordination qui rend possible les dérives managériales et organisationnelles dénoncées désormais par les milieux patronaux, et qui fige l’entreprise dans ses dimensions les plus irrationnelles et injustes.

Un salariat sans subordination est tout à fait possible et envisageable, qui préserverait les capacités de protection et les droits des salariés, si on arrivait à penser autrement l’entreprise. La vraie modernisation serait de repenser le salariat à travers l’invention d’une entreprise capable de prendre en compte les véritables enjeux que véhicule le travail.

Danièle Linhart
Directrice de recherches émérite au CNRS, membre du CRESPP-GTM, sociologue du travail

Bibliographie

Dujarier, Marie-Anne, Le management désincarné. Enquête sur les nouveaux cadres du travail, La découverte, 2015

Gaulejac, (de), Voncent ; Hanique, Fabienne, Le capitalisme paradoxant. Un système qui rend fou, Le Seuil, 2015

Linhart, Danièle, La comédie humaine du travail ; de la déshumanisation taylorienne à la sur humanisation managériale, Erès, 2015

Conférence de Marie-Anne Dujarier, ancienne cadre et sociologue du travail, auteur de Le Management désincarné. Enquête sur les nouveaux cadres du travail (Paris, La Découverte, coll. « Cahiers libres », 2015).
Discutant : John Cultiaux, Docteur en Sciences Sociales, chercheur au CRIDIS et directeur du centre de recherche-action ORCHIS. Chargé de cours à l’université de Namur et à l’UCL.

Conférence filmée au Cinéma Nova à Bruxelles le 27 novembre 2018.

Aujourd’hui, les patrons de certaines grandes entreprises s’intéressent à la liberté des travailleurs : dans une économie de service, l’autonomie de leurs salariés est plus que jamais nécessaire à une production efficace et de qualité. Ces discours et ces pratiques se référant à l’idéal d’une « entreprise libérée »¹ méritent toute notre attention car, au-delà de quelques petites structures autogestionnaires, les principes de la division scientifique du travail ont trop rarement été contestés par le mouvement ouvrier, malgré l’horizon d’émancipation des travailleurs qui est le sien. Pour autant, cette attention ne doit pas se transformer en naïveté.

Exploitation capitaliste

Les critiques du taylorisme soutiennent que la reconnaissance des travailleurs (même symbolique) améliore leur efficacité. D’autres ajoutent que travailler ne se résume jamais à appliquer un plan défini par le bureau des méthodes mais requiert de mobiliser ses capacités pour faire face à la réalité qui résiste et déborde le plan. Dans cet esprit, le courant des « entreprises libérées » promeut clairement la reconnaissance des contributions des travailleurs à la qualité du travail et suscite la publicisation de ces ajustements. L’intelligence et la sensibilité du travailleur sont mobilisées au service de la « raison d’être » de l’entreprise. Le « leader libérateur » s’efforce alors de la rendre appropriable par les salariés pour qu’ils s’investissent intensément dans le travail.

L’expression « raison d’être » entend cerner la contribution d’une entreprise à son environnement. Elle se distingue donc de la « finalité » de la société (anonyme, par exemple) qui, constitue le véhicule juridique qui structure les apports en capital² et vise la maximisation de la valeur des actions. L’entreprise ne serait plus seulement l’instrument des investisseurs en capital pour maximiser leurs profits, elle aurait aussi une mission à remplir au service de son environnement. Mais les salariés restent incapables de déterminer cette « raison d’être » : faute de passage en coopérative ou de droit de veto du Conseil d’entreprise, les actionnaires restent décideurs en dernier ressort. Ils sont les seuls à pouvoir arbitrer la répartition de la valeur ajoutée entre le capital et le travail. Ils peuvent aussi, toujours, revenir en arrière quant à la libération ou revendre l’entreprise.

Retenons également que le travailleur n’est plus considéré comme l’exécutant d’un plan qui est déterminé par un supérieur hiérarchique. Il est attendu de lui qu’il participe à la définition de son travail, qu’il s’implique dans l’amélioration du service rendu au client et dans la rentabilité de l’entreprise, afin de parvenir à réaliser sa « raison d’être ». Mais cette liberté dont il dispose se limite à la question des moyens à mettre en œuvre pour réaliser des finalités qu’il n’a pas déterminées. Dans ses principes mêmes, les potentiels de libération sont donc limités par une dynamique d’exploitation capitaliste tout à fait classique.

Liberté et pouvoir

Comme je viens de l’indiquer, le pouvoir des actionnaires n’étant pas contesté par le mouvement des entreprises libérées, ils peuvent toujours revenir en arrière sur la libération. Il en est en quelque sorte de même au niveau de l’entreprise. Généralement, parce que le « leader libérateur » incarne personnellement la libération et reste celui qui tranche les conflits en dernier ressort, il acquiert un pouvoir puissant, solitaire et difficilement contestable. Le pouvoir du management intermédiaire, dans les allées des entreprises libérées, est alors à son tour « suspendu », sans pour autant qu’une autre organisation du pouvoir soit explicitée.

En posant ce constat, je ne prône pas un retour à la subordination classique ni au taylorisme. Mais il faut reconnaître que ce dernier clarifie particulièrement en détails les règles que doivent suivre les travailleurs (pour Taylor, les règles de la science sont vouées à remplacer l’autorité arbitraire des petits chefs). L’entreprise libérée, en se présentant comme une « philosophie » et en ne prenant pas le risque d’énoncer des règles de fonctionnement claires, empêche une véritable délibération sur celles-ci. La transformation du rôle de l’encadrement se réalise sans clarification de ses nouvelles missions, sans que les travailleurs puissent discuter celles-ci et éventuellement les contester. Elles sont fondées sur les convictions personnelles d’un « leader » libérateur plutôt qu’instituées par la délibération, l’expérimentation démocratique ou la constitutionnalisation. On fait alors face à une situation proche de celle des travailleurs de l’économie de plateforme, soumis à l’autorité d’un algorithme qu’ils ne peuvent connaître et donc critiquer, sous couvert de la propriété intellectuelle du code³.

Faire sauter des structures formelles de pouvoir pour les remplacer par des structures informelles, ce n’est pas ma définition de la liberté. Comme l’indique l’histoire du capitalisme, l’absence de règles de droit va de pair avec l’absence de capacité collective à limiter le contrôle et les attentes pesant sur les travailleurs. Dans une société démocratique, les principes qui régissent la vie en commun doivent être énoncés pour être contrôlés, contestés et révisés. Je peine à voir où la libération d’entreprise permet une avancée sur cet enjeu. Au contraire, elle lui tourne le dos et devient ainsi une source potentielle d’injustice et de violence au travail.

Charges individuelles de la participation

Comme je l’ai montré ailleurs⁴, une participation démocratique des travailleurs ne se caractérise pas seulement par des règles disputables et discutables. Elle doit aussi permettre que les participants à cette communauté soient en mesure de s’y conformer. L’intention des entreprises libérées est de dépasser la division du travail entre exécution et conception : dans le cours de leur activité, les travailleurs sont autorisés à déterminer leurs propres règles. Ils sont en effet invités à identifier les troubles et les doutes qu’ils éprouvent dans l’activité, à les clarifier en sollicitant l’avis des collègues concernés et, sur cette base, à ajuster leur propre travail. En regard des pratiques tayloristes, on peut y voir la possibilité de récupérer un peu de pouvoir sur son propre travail. Mais cela se fait généralement sur un mode très individualiste : il s’agit de tester ses idées auprès des collègues plutôt que de décider ensemble démocratiquement.

Pour ceux qui n’y sont pas préparés et qui doivent y répondre seul, ces injonctions à la participation risquent d’être vécues comme un fardeau, une charge trop lourde à porter⁵. Une travailleuse d’une organisation autogérée m’expliquait s’être sentie « harcelée » lorsque ses collègues lui demandaient trop souvent son avis. Plus généralement, les personnes sur lesquelles les charges de la participation pèsent le plus lourdement se trouvent souvent réduites au silence, abandonnées au « seuil de la participation »⁶. Ce constat impose de penser les conditions de l’exercice de cette responsabilité, les soutiens et ressources nécessaires à une participation démocratique. Ce pouvoir de participer gagne donc à être conçu comme une « capacité collective »⁷, au sens où il est le résultat d’une organisation collective et dépend d’une infrastructure partagée : l’ouverture d’espaces et de temps de réunions confortables, la sécurité contractuelle à long terme et la reconnaissance des droits opposables (sans même parler des capacités à peser sur les décisions d’investissement, la sélection des dirigeants et la définition du règlement de travail). Ce sont ces éléments qui permettent d’alléger les charges individuelles de la participation : ils donnent aux participants les moyens de se construire collectivement un avis pour réaliser in situ le principe de subsidiarité qui est au cœur de la libération d’entreprise (i.e. prendre la décision au plus près du lieu où elle doit être mise en œuvre). En retour, cette dimension collective impose de se confronter aux désaccords avec ses collègues qu’il faut alors parvenir à arbitrer démocratiquement. Affronter le défi des charges de la participation requiert donc de tourner le dos à l’idée d’une entreprise consensuelle où le bonheur individuel de tous serait possible et souhaitable.

*

En conclusion, on peut considérer l’appel à la libération des entreprises comme un aiguillon pour la réflexion politique sur la démocratisation du travail. Mais la promotion de l’autonomie sous-jacente à ce projet se trouve limitée à l’activité de travail et ne concerne donc pas l’entreprise à proprement parler⁸. Il est plus question de libérer le travail des contraintes bureaucratiques du taylorisme que de libérer l’entreprise du pouvoir despotique des actionnaires⁹. S’il est reconnu que « l’investissement en travail »¹⁰ est au moins aussi déterminant à la réalisation de la « raison d’être » de l’entreprise que les apports en capital des actionnaires, pourquoi ces derniers sont-ils les seuls à pouvoir déterminer cette « raison d’être » ? S’il s’agit de travailler ensemble « autrement », pourquoi un nouveau règlement de travail ou d’ordre intérieur n’est pas rédigé afin d’en faire un outil qui, à défaut d’être légitime pour tous, soit au moins mobilisable par tous pour défendre les maigres « gains démocratiques »¹¹ de la libération des travailleurs ?

Julien Charles (coordinateur de recherches, CESEP asbl, Chargé de cours invité et chercheur associé CriIDS-IACS, UCL)

Les nouvelles méthodes de management se prétendent au service de l’épanouissement des salariés et de la « réalisation de soi ». De nombreuses entreprises responsables, autonomes, libérées optent pour une culture de la confiance, un nouvel environnement de travail et un autre style de leadership qui permettraient de renouer avec une performance pérenne et de faire rimer innovation avec compétitivité. Doit-on y voir un nouveau modèle de management, un effet de mode ou une imposture ? Quand bien même des dispositifs participatifs existent, dans quelle mesure permettent-ils une participation réelle et démocratique ? Ces formes managériales pourrissent-elles ou nourrissent-elles nos démocraties? Une libération peut-elle s’envisager hors du cadre d’une subordination propre au contrat de travail, qui anesthésie toute velléité d’innover ?

Avec Julien Charles (coordinateur de recherches, CESEP asbl, Chargé de cours invité et chercheur associé CriIDS-IACS, UCL) et Bertrand Génin (co-leader de Décathlon Namur)

Conférence enregistrée au Coworking Namur le 21 novembre 2018.

Douze personnes racontent puis interprètent le souvenir d’un rêve de travail. Ces âmes que l’on malmène décrivent, de façon poétique et politique, leur souffrance subjective au travail. Petit à petit, les rêveurs et leurs rêves font le portrait d’un monde dominé par le capitalisme néolibéral.

Vous êtes depuis 15 ans sur la question du travail. À l’instar de Ils ne mouraient pas tous mais tous étaient frappés (en collaboration avec Marc Antoine Roudil en 2005), vous filmez toujours la souffrance subjective et invisible au travail mais celle-ci s’immisce de manière de plus en plus intime, sournoise et pernicieuse dans nos vies, dans notre psyché.

Quand on commence à s’intéresser à la question du travail, on se rend tellement compte de sa centralité. C’est une problématique qui ne vous quitte plus. Entre ces deux films, je n’ai jamais vraiment arrêté de me pencher sur la question (j’ai aussi réalisé Suicides au travail pendant cette vague de suicide il y a 10 ans en France au sein de France télécom ou dans le secteur automobile. Autant il avaient une médiatisation et un débat publique en France autant en Belgique, la question était plus tue).
Comme la plupart des cinéastes et plus généralement des artistes, je suis travaillée par quelques grandes problématiques. En ce qui me concerne, c’est la relation « Nature-Culture » et « Santé-Travail ». Comme Cézanne qui travaille toujours le même motif ou le paysan qui laboure toujours son champs et qui, au fur et à mesure, se transforme en archéologue. À force de chercher et de creuser des sillons, il finit par trouver des choses intéressantes.
Je n’aurais jamais pu réaliser Rêver sous le capitalisme il y a 15 ans car au fil des années, j’ai vraiment pu tisser une toile de coopérations. Pour convaincre et en arriver là aujourd’hui, j’ai eu besoin de passeurs, grâce à qui j’ai pu obtenir le contact et la confiance de tous ces rêveurs qui ont accepté de participer au film. Le cinéma est vraiment un art collectif, à toutes les étapes. Le cinéma du réel l’est encore plus dans la mesure où on est dépendants des protagonistes, c’est une écriture qui s’invente à partir d’un matériau qui nous échappe en partie.

Une des intentions de Rêver sous le capitalisme n’est-elle pas aussi de créer du collectif en rupture avec certaines politiques de management qui tendent à nous isoler les uns des autres et à briser les solidarités ?

Tout à fait. Déjà de par la multitude de collaborations qu’a nécessité ce film (il n’y a qu’à voir la liste des remerciements à la fin du film). Ensuite, une des fonctions du cinéma est de recréer du lien. La salle de cinéma est formidable pour ça : on vit une même expérience au sein d’un collectif anonyme avec qui on peut échanger, ressentir, débattre, partager, se sentir moins seul, acquérir des clés et des outils. Et puis, comment le film va nous traverser individuellement, comment chacun parvient à tirer le film à soi, comment, dans ma subjectivité, je suis traversée par le capitalisme ? Ca passe par le processus d’identification, raison pour laquelle je ne voulais pas anonymiser les rêveurs. Il était pour moi impensable d’utiliser une écriture télévisuelle (que ce soit en mettant un bandeau, en filmant en contre-jour,..), cela aurait victimiser les rêveurs alors que je souhaitais tout l’inverse. Les rêves vont au-delà des rêveurs. Ils sont extrêmement intimes et personnels, ils ont pourtant une portée universelle. La complémentarité de situations de souffrance au travail décrites et la diversité de profils professionnels des rêveurs (une caissière, un employé, une médecin…) créent des résonances, des récurrences qui, ainsi, racontent non seulement une époque mais aussi un monde du travail.

Un monde du travail de plus en plus violent ?

Si les témoignages illustrent tantôt l’enfermement, l’intensification, l’absence d’écoute, etc., tous ont des traits communs et parlent de la peur et de la menace à la précarisation (c’est-à-dire qu’il y en a 10 qui attendent à la porte). Ils font tous don de soi à l’entreprise jusqu’au point d’être dégradé et de devoir se retirer. Dans la mesure où les politiques de management deviennent complètement déconnectées de la réalité avec pour seul mot d’ordre de devoir toujours « faire plus avec moins », elles compressent le personnel, rabotent sur les moyens (tant dans le secteur public que privé). Et les politiques mises en place sont terrifiantes, elles mettent à mal les congés de maladie qui sont pourtant un bouclier pour les gens qui souffrent du travail ; elles leur donnent la possibilité de se retirer, se reconstruire et revenir. Ces politiques alimentent la menace à la précarisation.

Au niveau de la résistance, il n’y a qu’un rêveur qui passe à l’acte en voulant tuer son patron.

Pour moi, la résistance, c’est beaucoup plus compliqué que ça. Elle a différentes dimensions. Le fait que les gens s’arrêtent et se retirent de leur travail, ça relève déjà de la résistance. Ils réprouvent des pratiques de management dans lesquelles ils ne se reconnaissent plus, ils n’en veulent plus. Déjà ils questionnent, ils réfléchissent. Et le rêve a aussi une fonction de résistance tant il nous interpelle de telle façon qu’il ramène de la critique dans sa caricature, dans son pouvoir de déformation. Et puis le film voyage dans les salles (les salles de cinéma mais aussi en entreprises), la parole circule, créé du lien et des alliances, fait contagion. J’ai conçu ce film comme un outil avec une fonction politique, alors pour moi aussi, faire ce genre de film, l’accompagner et voir que les gens s’en emparent (au-delà du cercle des convaincus) donne du sens à mon travail et est très gratifiant.

Le film réussit à marier la dimension politique et poétique… 

Rêver sous le capitalisme fut une grande leçon de cinéma pour moi. La contrainte de ne pas pouvoir filmer une grande partie des rêveurs (vécue au départ comme un échec) m’a obligée à penser autrement. J’ai su très vite que j’allais filmer des espaces de travail mais les plans, qui sont autant de tableaux en mouvement, m’ont offert une richesse que je n’aurais pas eue autrement. Créer de l’asynchrone et de la dialectique entre les images et les sons est d’une infinie richesse.

Ce fut un travail de recherche et d’écriture, de patience et d’orfèvrerie. Je me suis documentée sur la manière dont les rêves sont mis en images dans la grammaire cinématographique. J’ai très vite voulu m’éloigner des images standardisées : les flous, les ralentis, les sur-impressions. Je voulais trouver une dimension onirique mais pas de manière artificielle, plaquée, conventionnelle. J’ai commencé à m’intéresser aux matériaux propres aux rêves. En lisant Gaston Bachelar, j’ai réalisé que l’air et l’eau étaient liés à l’onirisme. Ils sont omniprésents dans le film : la pluie, le ciel mais aussi les fenêtres qui ont un rapport à l’air,… Je filmais aussi souvent en suspension offrant ainsi un rapport d’abstraction, je jouais avec les lumières, avec les reflets, avec les apparitions/disparitions des corps, l’intérieur/extérieur, le haut/bas,… Un monde onirique mais ancré dans le réel. Chaque récit est renforcé par les images et inversement. Le son et l’image travaillés de manière séparée et interdépendante, c’est 1+1=3 !

Et puis, les rêves ont une force critique de déformation qui nous tend un miroir et dont la dimension poétique permet de revisiter des choses qui nous sont familières mais en nous décalant.

Est-ce que ton film est à l’image du film tel que tu l’avais rêvé ?

Oh, il le dépasse largement. Les rêves dépassent toujours la réalité. Je suis cinéaste du réel mais il n’y a pas plus fictionnel que l’inconscient. Ça dépasse l’imagination. C’est pour ça que c’est un matériaux inégalé. D’ailleurs, les Grecs disent « J’ai vu un rêve ». Témoin remarquable de la tradition onirocritique grecque, Artémidore de Daldis a écrit au 2è siècle après JC La clef des songes, Onirocriticon. Les textes grecs commencent à employer le terme d’oneirokritès pour désigner ces interprètes des rêves. Les gens se réunissaient à l’époque sur la place publique pour raconter leurs rêves qui avaient la valeur de message. Quand on lit Rêver sous le Troisième Reich de Charlotte Beradt qui m’a inspirée pour ce film, on réalise que les rêves ont une valeur de message tant ils racontent les interdits de langage, le rapport au contrôle et même les camps de concentration de manière prémonitoire (dans les années 30). Dans sa préface, Charlotte Beradt parle des rêves comme d’une vision nocturne, comme un sismographe de la réalité.

Les 12 rêves parlent d’un monde fait de zombies, de fantômes, de morts vivants,… Chaque rêve raconte quelque chose comme une histoire de perte : perte du vivre ensemble, perte de la dignité, perte de la liberté, perte de sens, perte de la capacité à résister (soumission par la peur), perte de la parole, perte de la reconnaissance de soi, perte de contrôle (violence), perte de croyance, perte de la raison et de soi (désolation), perte de la vie. Le système capitaliste néolibéral court à notre perte. C’est exponentiel et tellement manifeste. J’essaie juste, avec d’autres, de ralentir la chute.

Est-ce qu’il vous arrive aussi de rêver de votre travail ?

Ce film m’a surtout souvent empêché de dormir ! (rires)
Il faut dire qu’à force d’écouter en boucle ces témoignages, ça devenait fort oppressant. Je vois tellement de belles personnes engagées, investies et dégradées par les pratiques managériales. Je me dis quel coût pour la personne, pour la famille, pour la société en termes de dépenses de santé publique.

Il me faudra respirer un peu avant de retourner au front…

Propos recueillis par Julie van der Kar